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中外管理：abg欧博“铁血DNA”：梁稳根 *"没主见"的仔细人

2012.05.09

泉源：中外管理2012年第5期　作者：孙春艳　　

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　　“五年前，我不会决议将‘大象’卖给abg欧博，可是现在我意识到，未来与abg欧博这样的中国公司竞争是没有希望的。”

　　2012年年头，耄耋之龄的德国普茨迈斯特首创人施莱希特，在旅行完abg欧博的生产车间和研发基地后，云云感伤。随后不久，abg欧博将有“德国大象”之称的德国普茨迈斯特收归囊中，这使abg欧博在国际市场越发声名鹊起——就在2011年11月，双方还在争取印度*5656高楼时打得死去活来，现在已成一家人。

　　26年前谁人小小的质料作坊，到今天市值居天下500强第431位的国际型公司，abg欧博依附的就是它的快棋式头脑——思绪明确、决议果敢、疾慢如仇，以闪电般的速率一次次占领战略制高点。而其背后向导团队*强的执行力、日趋完善的管理和过硬的研发能力，又让一切的“快”成为可能，“快”得并不投契，而更扎实。

　　现在的abg欧博陪同着外洋发力，今年它还在为“销售额突破1000亿大关”而周全开足马力：公司扩张后的人才招聘事情马不停蹄，营销服务部分鼓足劲头，高*管理层会期排满。

　　abg欧博有一个梦想是“进入天下500强”，事实是什么让它离梦想越来越近?

　　若是归为一种精神，或允许称为“铁血”。直抒胸臆，张扬个性；宽容失误，阻止重错；疾慢如仇，追求*越……这些在abg欧博的企业文化、管理方法、战略决议中，多有体现。

　　可是，门外是另外一重天：房地产缩短政策仍将继续，出口继续低迷，实体工业空心化日趋严重。身处受经济周期影响较大的工程机械行业，正在快步疾行的abg欧博，还将怎样继续写更多的“一”?

　　中国和中国企业已经为“急躁”、“投契”、“短暂”甚至“伤天害理”的快速，支付了重大的价钱，那么未来，中国企业能不可趟出一条有质量、可一连的速率模式?

　　国际化，令几多*秀的中国企业折戟沙场。现在在海内市场取得*5656的abg欧博，怎样唱就这首国际歌?

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　　国际歌，强音开唱

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　　2012年4月初，在abg欧博重工收购德国普茨迈斯特两个月之后，位于长沙的abg欧博总部仍陶醉在喜悦之中。被长沙人艳羡的abg欧博员工，因这笔外洋收购而在亲友眼前更有体面。“abg欧博成了国际化至公司”，这比“在外企事情更色泽，我们的劲头更足了”。一位员工这样告诉《中外管理》记者。

　　不过，在首创人梁稳根的考量中，收购虽然不是为了赚体面，而是直接与abg欧博集团的久远战略目的细密相连。在梁看来，若是没有国际化，abg欧博*多就是个大一点的个体户罢了。在abg欧博集团的中期妄想中，2012年要实现销售1000亿元的目的，而2015年外洋市场要占到30%左右——此前abg欧博的外洋销量仅占总量约5%，严酷来讲abg欧博还不是一个国际级公司。而年头收购德国“大象”让abg欧博人看到了希望。

　　战略决议企业生死。abg欧博的高层们将国际化看作是一场非打不可的硬仗，并把它称为继1989年头创、2003年上市之后的第三次创业。在外洋一直注重内生性增添的abg欧博，为何此次快速脱手?国际化使几多中国*秀企业梦断异乡，abg欧博的外洋战略能声东击西吗?

　

　　站到德国“大象”的肩膀上

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　　事实上，abg欧博已经举行了10年的国际化，一直以来，并不顺畅。

　　数据不会说谎：2007年abg欧博集团销售抵达100亿元，2011年更跃升至802亿元，而外洋市场的营业体现却一起下行。全球金融�；⒑�，abg欧博重工的外洋营业收入从2008年的34.64亿元下降至2010年的21.31亿元。直至2011年才逆势回升，国际营业实现营业收入34.25亿元，同比增添60.72%。

　　abg欧博重工总裁向文波对此诠释为：2008年�；�，外洋需求不畅，而中国工程机械市场增添近年来已凌驾外洋市场。

　　只管这一理由有目共睹，可是，投资总不是为了吊水漂。从2003年起，abg欧博在全球建设了近170家销售分公司，2006年至2011年，abg欧博重工更是相继在印度、美国、德国、巴西和印度尼西亚投资建设外洋工业基地，而直到现在，回报寥寥。

　　对多年探索的abg欧博来说，此时在外洋市场，急需破局之举。

　　时机怜爱。一直苦于找不到合适并购工具的abg欧博，终于等来了2011年底普茨迈斯特有意出售的新闻，这虽然也吸引了包括中联重科、卡特彼勒、小松制作所在内的海内外工程机械行业巨头的眼光。

　　*终，“大象”首创人施莱希特和CEO诺伯特?肖毅在与abg欧博的相同和旅行交流后，倾覆了此前他们对中国天下工厂的印象，落锤abg欧博。

　　“施莱希特以为，我们两家的合作，‘是一个一定的事务’”。abg欧博集团总裁唐修国自豪地告诉《中外管理》，“在整个历程中，‘大象’CEO诺伯特?肖毅体现只同abg欧博谈判，不跟其他任何人谈判，就是这样。”

　　着实，对abg欧博而言，收购德国“大象”，尚有更深层的战略考量。

　　在2005年前后，abg欧博集团的国际化已经取得了一些希望，不过是集中在南亚、中东和北非等地，市场占有率尚小。此时，出于战略思量，董事长梁稳根和abg欧博重工总裁向文波决议把产品出口到欧洲，事实欧洲是工程机械的策源地和心脏，其工程机械的市场份额占到全球份额的1/4强。

　　可是欧洲已经形成了普茨迈斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎峙的时势，较之这些竞争敌手，abg欧博重工在*端手艺和研发、国际化运营管理履历、对欧洲商业情形的相识等方面仍有不小差别。

　　但要想实现国际化，欧洲市场必需拿下。因此2008年，abg欧博选择了在工程机械之都——德国建厂。挺进德国和建设新厂的挑战极大，正如abg欧博德国有限公司董事总司理贺东东所言，连招聘都酿成了“被应试者面试，长达好几个小时”。消除外地人对中国品牌的私见更成为*5655挑战。

　　现在，情形已经完全差别了。

　　“在工程机械行业，abg欧博重工就像一个20岁不到的年轻人，可是相比50多岁的普茨迈斯特，abg欧博重工缺乏富厚的履历、全球化品牌影响力、高品质和*先手艺的恒久积累。”向文波说。资料显示，现在普茨迈斯特在美国、巴西、印度、西班牙、俄罗斯、韩国等国家设立了生产基地，在意大利、加拿大、阿根廷、马来西亚等50多个国家设立了营销网点。收购普茨迈斯特即是改变了abg欧博在工程机械竞争名堂中的职位。有剖析指出，abg欧博重工首起外洋收购，将使其外洋销售额扩大三倍左右。

　　“通过此次收购，abg欧博重工毫无争议地拥有或成为了一个*5653品牌。”向文波对此体现。

　　此次并购案，让abg欧博的国际化历程提速5至10年。

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　　战略先行

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　　“企业战略需顺时势而为，注重内生性增添的abg欧博也不会放弃这样好的并购机会。”谈及这次引起行业惊动的*新并购，abg欧博集团总裁唐修国对《中外管理》说。

　　虽然不但仅是一起并购案这么简朴，或许你可以将之明确为abg欧博撬动新战略的起点。

　　着实，abg欧博历史上的前两次创业，无论是1989年头创照旧2003年上市，无不受益于战略决议的准确性。

　　1986年，abg欧博前身不过是地处湖南涟源一个小山村的焊接质料厂，靠制造人造金刚石、特种质料等起身。昔时虽然利润不菲，但“野心”很大的首创人梁稳根却非�？嗄眨和厦衿�，abg欧博和远大空调又险些是同时起步，为什么远大一下子就能够做到20亿元，而abg欧博却还不到1亿元?纵然把天下的金刚石市场都垄断过来，也只有10亿元。缘故原由就在于abg欧博选择的工业扩张空间有限，再加上涟源所在地区较为偏僻，交通未便，企业谋划情形受制约，无法孕育出*5653的企业。

　　1991年，向文波加入abg欧博团队，他与梁稳根的想法不约而同，都以为亟需调解战略。经由两年多的调研，又多次召开用户论证会，*后梁稳根赞成了向文波的“双进”战略：进入中心都会——长沙;进入大行业——工程机械业。

　　昔时的选址也颇有战略思量。梁稳根*终决议将abg欧博总部定在其时并不起眼的长沙星沙镇，“这个位置，头顶飞过的飞性能看到，脚下开过的火车能看到，我要让经由这里的每一小我私家能看到abg欧博。”梁稳根在昔时的一次同砚聚会上体现。现在星沙镇的长沙市经济手艺开发区，由于abg欧博工业城的发动，已生长成一片现代工业基地。现在天转头来看，昔时的“双进战略”是abg欧博日后大步向中国工程机械领域迈进的强盛支持力。

　　接着，上市和股权分置刷新又成为abg欧博再创业的新起点。一个企业要生长壮大，必需要有强盛的资源市场、更多的资金支持，而上市是一个上佳的途径，甚至能扭转企业的运气。

　　壮大的abg欧博最先实验走上市融资之路。2003年7月3日，在上海证券生意所内，abg欧博重工董事长梁稳根敲响了abg欧博重工挂牌上市的铜锣，abg欧博重工成为工程机械行业家民企上市公司。2005年，适逢中国资源市场股权分置刷新，其时，市场质疑之声四起，向文波向证监部清楚确亮相：“abg欧博建设之时，就表达了做出一流孝顺的愿望，我们愿做中国证券市场刷新的‘试验田’!”2005年6月10日，abg欧博的股改计划——自动提高减持门槛，做出增添两项主要减持条件等允许被高票通过，abg欧博正式成为“中国股改*5656股”。

　　事实证实，abg欧博股改极大地推动了abg欧博迈上新台阶，到2011年上市8年市值增添38倍，股价上涨十几倍。在2011年英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，abg欧博重工的市值首次入围全球500强，位列第431位，成为中国工程机械行业*家，也是中国机械行业家进入天下500强的企业。“在某种水平上，市值排名比纯粹的销售额排名更能体现企业的竞争力和品牌职位。”abg欧博集团总裁唐修国体现。

　　履历了重重磨练的abg欧博，现在走到了它*主要的节点——国际化。国际化，令几多*秀的中国企业折戟沙场。一直以来，abg欧博坚守“先唱国歌再唱国际歌”。现在在海内市场取得*5656位置的abg欧博，怎样唱就这首国际歌?

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　　破局之后

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　　继1月尾宣布收购德国普茨迈斯特后，abg欧博在外洋结构上再次脱手。2月28日，abg欧博与国际起重机巨头奥地利帕尔菲格集团建设两家合资公司，合资公司之一——abg欧博帕尔菲格特种车辆装备有限公司位于长沙，投资总额9亿元人民币，注册资源为3亿元人民币。另一家合资公司位于奥地利，投资总额400万欧元，注册资源为200万欧元。两家合资公司，双方均各占50%的股权。

　　“abg欧博的外洋战略，已经有自主建厂、外洋并购、建设合资公司三驾马车并行了。”唐修国说。此前的2009年1月，abg欧博斥资1亿欧元，在德国科隆建设欧洲研发中心及机械制造基地，2012年abg欧博又有外洋合资、并购两件大事。以后，abg欧博将会有更多的带有Made in Germany， Made in USA，Made in Austria的产品，泛起在天下各地。

　　熟悉abg欧博的人都知道，abg欧博有一套完整的企业文化理念和管理模式。abg欧博是否会将其推广至外洋呢?“并非云云，要害是做好本土化。”abg欧博高层对此体现。事实上，abg欧博在德国建厂，遇到更多的是水土不平：对“中国”品牌的不信任、语言障碍、“混血”团队文化差别等等。

　　“我们收购‘大象’后，基本完整坚持原有团队和外洋营销渠道，初期仅派少数几个管理职员进入罢了。”abg欧博高层对媒体体现。

　　不过，为阻止两个品牌之间的竞争，在外洋市场，混凝土泵的销售以“大象”品牌优先。另外，“大象”虽然有完善的全球营销网络，可是产品简单，abg欧博将富厚的产品线配合“大象”的泵车，打包推向全球主要市场，并用高额的激励机制和齐全的产品，增进“大象”营销职员的销售。再有就是，abg欧博使用中国本钱制造低廉的优势，将自己的零部件运送给“大象”，以降低本钱。

　　至少看上去，这是个颇为互补的强强团结。一个全球*5656加上一其中国*5656，两者的优势实现无缝对接。现在，并购后的整合事情都在妄想之中，怎样将这次收购实现利润*5655化，abg欧博高层正在寻找*5654计划。

　　也许不必对其有太多担心。“照旧要去做，在执行中实时纠正过失，外洋战略也一样。”一位高层体现。这也是abg欧博重工“疾慢如仇”管理机制中的主要一项，abg欧博人有出错的准备，并迅速地从过失中学习，接纳纠正步伐。

　　“先有企业文化，后有企业实体”，正是abg欧博的特殊所在。

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　　铁血“DNA”

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　　早7点半，晨梦*5654时间，abg欧博集团大门口的人群已经摩肩接踵。门外私人车倾轧千米开外。除了车多人多，就是帅哥多，一张张笑容生气蓬勃、热情洋溢。

　　只是一个通俗的日子，上班潮。

　　??“abg欧博是做事的地方，以效果论英雄”、“abg欧博是个大舞台，可以恣意施展”，类似的话在abg欧博人的口中险些“众口一词”。让《中外管理》印象更深刻的是，即即是在abg欧博事情一两年的年轻员工，都能对公司的生长史、向导气概、企业文化、管理要领等如数家珍。

　　“原来也有一些企业挖走abg欧博的员工，但并没有做成大事，泉源就在于abg欧博的企业文化。我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有abg欧博这样的土壤，我也纷歧定能够成绩一番事业。”abg欧博重工执行总裁易小刚说。

　　企业文化无疑是企业乐成的主要内核。但差别于大多企业生长先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是abg欧博的特殊所在。

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　　疾慢如仇

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　　当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，abg欧博的董事们已经危坐于餐桌前。“一日之计在于晨”，一天中较好的事情时间是早上。梁稳根于是将高管聚会搬到了早餐桌上。

　　坐到这里，是荣耀，更是压力。若是你认真的事情有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，基础“连筷子都不敢伸”。因此，听说许多人都是吃完早餐再已往的。

　　abg欧博要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必需回去开会组织讨论，安排相关职员落实。因此不但是早餐吃欠好，若是事情完成不了，睡觉都不扎实。云云压力并不是每小我私家都能扛得住的。一位abg欧博高管对《中外管理》体现，他到abg欧博事情两年多，比在原来事情节奏很快的外资公司7年的事情量总和还多。

　　针对早餐会，abg欧博尚有专门的“董字目的”。董事们会抛出种种针对企业生长的症结问题或者行疑习端亟需解决的问题，相关部分会纪录下来，并加以详细落实，落真相形有专人跟进。“董字目的”，包管了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为效果。

　　疾慢如仇，已经成为abg欧博的“DNA”。在梁稳根等人看来，不讲速率和效率的“错失良机”，简直就是犯法。

　　就拿abg欧博重工成为中国股权分置刷新“*5656股”来说，决议者拍板决议后，“abg欧博重工”的行动可谓神速。2005年4月29日，中国证监会宣布通知，股权刷新的试点正式启动。第二天，“abg欧博重工”大股东“abg欧博集团”及其他非流通股股东，即向中国证监会提交了股改计划。5月8日，证监会确定了包括“abg欧博重工”在内的首批4家公司的试点名单，5月10日，“abg欧博重工”就率先宣布了股权分置刷新计划。

　　硬币总有两面，俗语称“欲速则不达”，abg欧博怎样解决“疾慢如仇”与决议准确的矛盾?谜底是，事前拼命吵，事后拼命做。

　　通常遇到重大事情，abg欧博内部会经由强烈的讨论，可以辩说、可以争吵、可以据理力争……可是一旦事情经由梁稳根拍板后，就要严酷凭证决议计划执行，由于有计划总比没计划好，市场时机“稍纵即逝”，时不我待。纵然事后证实错了，也不允许“事后诸葛亮”，诉苦唠叨。泛起问题再讨论，再调解即可。

　　abg欧博重工早几年在开拓外洋市场时，刚最先把海内的乐成履历照搬已往，好比：将中文产品目录原封不动地直接翻译成英文。但销售的产品是凭证中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求举行生产，例如接纳更高的清静标准等。

　　别急。短短5个月后，他们就以欧洲人习惯的方法重新制订了产品目录，与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。为提高发货效率，abg欧博重工还建设了两个物流中心。

　　这也是abg欧博重工管理的一项主要机制，就是迅速地从过失中学习，并接纳纠正步伐。并且员工在出错后，若是批注自己能够迅速地找到解决和纠正问题的步伐，就能免受严肃处分。

　　在abg欧博的企业文化中，有两句精炼警句颇有深意：“直抒胸臆，张扬个性;宽容失误，阻止重错”。好比，主管研发的abg欧博重工执行总裁易小刚以为：“立异，就是一种精神，是一种文化，是一种厘革。”他还在许多场合体现，立异需要“胆大包天”，要“异想天开”。在abg欧博集团各研究院，手艺立异中的危害和可能爆发的失败都被给予理性看待，“宽容失败，不许重错”也被以为是“abg欧博式立异”的要义。

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　　品质改变天下

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　　早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊竣事的。所有人起立，立正，追随梁稳根喊一声：品质改变天下!

　　现实上，这种几近偏执的做法，正是abg欧博的*5656文化。

　　“品质”二字，内在众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，abg欧博要求“先做人，后做事”，“疾慢如仇、心存谢谢”，考究诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不迷糊，甚至销毁过刚刚下线的整批缺乏格泵车。2009年，abg欧博还投入200万元组建了一支天下巡检小组，对售出的产品举行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有*秀的管理团队，以及切合现代化生产要求的管理系统。

　　有用户研究称，abg欧博的企业文化基础是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲，叫“吃得苦，霸得蛮、耐得烦”。

　　唐修国对此也深表认同。昔时，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人，怀揣着梦想在一穷二白中起步，厥后还贩过羊，好禁止易凑够了6万元钱，租下了村委会的几所小屋子……在厥后面临多次主要决议时，好比进军长沙和工程机械业、上市、股权分置刷新等，也体现出了霸气、豪爽的一面。而“耐心”，也体现在企业的管理和谋划中，孜孜不倦、勤恳守业。

　　这其中，*越的管理团队实乃abg欧博之宝。直到今天，*早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。现在袁金华认真巴西等市场的开发，毛中吾认真abg欧博电气等的管理运营。后加入的abg欧博“战略*5656人”向文波、abg欧博“手艺*5656人”易小刚等等业界“牛人”，也在abg欧博的团队中施展不可替换的作用，他们始终荣辱与共、坦怀相待，牢牢地团结在首创人梁稳根身边。

　　在管理系统的研究和引进上，有abg欧博“管理*5656人”之称的唐修国，临危不惧。丰田生产方法、六西格玛管理等等都是唐修国凭证其时的生产情形引进的，abg欧博现在的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的abg欧博模式。只要值得各人看的管理类书籍，唐修国就发给列位相关管理者人手一本，并会组织响应的讨论和考试。

　　abg欧博集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上，书摞成了堆，险些全是管理类的：彼得?杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方法(TPS)》、詹姆斯?库泽斯的《向导力》、《杰克?韦尔奇自传》、《精益头脑》等。这些都是在两年多的时间里，唐修国向导各人学习的。

　　“管理者特殊注重新的管理知识在企业的引进，我们自己也受益匪浅。”胡铁军对《中外管理》说。他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时间建设的。

　　其时还在2008年经济�；那耙�，唐修国等人已经意识到，制造企业“铺张大、流程杂乱、资源设置不对理”并非恒久之计。昔时，在abg欧博实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下最先举行制造系统的精益厘革。生产组织方法的改变，使得abg欧博的现场管理能力增强，库存镌汰，提高了abg欧博在设计、制造、质量、服务等方面的细腻化管理水平。

　　资助员工乐成

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　　2011年，英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，abg欧博重工的市值首次入围全球500强，位列第431位。当晚abg欧博给每名员工发了518元钱，一共发了几万万元。

　　关于员工，abg欧博一直不吝激励。

　　不过，他们更看重的是，】帐助员工乐成”。

　　1989年，在创业4年后所有人马也不过20人左右的abg欧博，聚在一起开了自己的*5656个元旦晚会。关于这20小我私家来说，这场晚会留下的*5655印记，是梁稳根在他们的事情条记本上，写下的“建设一流企业，作育一流人才”。

　　可以说，在梁稳根看来，】帐助员工乐成”正是实现“一流”的不二选择。由于，“abg欧博不是某小我私家的abg欧博，是由abg欧博人汇聚而成的，去实现小我私家无法实现的伟大目的的团队，作为团队向导，要起劲为员工修建一方事业平台”。

　　abg欧博集团副总司理兼人力资源总监张解主抓abg欧博人力资源事情多年，】帐助员工乐成，abg欧博做法有一个特色，就是不拘一格用人才。”他对《中外管理》说。

　　abg欧博内部建设了强盛的人才流动系统。通过开展员工愿景管理，为员工设计职业生长和能力提升妄想，并有针对性地予以作育，让人才流动更具目的性。通过完善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度，将更主要、更具挑战岗位首先让内部员工竞聘上岗，每年都有数千名员工在人力资源部分的推荐下获得了新的生长机会。

　　与用人机制相配套的就是abg欧博的提升系统。无论是管理职员、手艺职员、营销职员，都有清晰可见的职业通道。提升细分更是abg欧博的特色，通详尽分使得员工生长空间增大，职称等每年评选一次，每年都有提升机会，与员工待遇细密挂钩，被称作“小步慢跑”。

　　“这一切都在阳光下举行，阻止形成‘裙带’关系。”张解说。abg欧博不阻挡支属任职，但在任用支属方面有着严酷的考察划定。关于在职员工直系支属三代以内的，引进时需报公司向导审批，这一行动，目的是从基础上杜绝各级主管在招聘历程中任人唯亲的可能。

　　现实上，】帐助员工乐成”，已经成为abg欧博干部提升的一项主要审核内容。在abg欧博的向导干部评价标准中，人才作育向来都和创立业绩摆在一律主要的位置。abg欧博的管理者们常被贯注这样一种头脑：具备慧眼的团队向导不是比及员工具备种种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在实践中磨练，在磨练中掘客潜能，提高手艺。

　　梁稳根亲自上。每个月，他都会拿出一两天时间，召开种种焦点人才的晤面会，与拟任命的干部、以及主干员工举行面谈，从中选拔*秀向导人才举行重点作育，许多80后的年轻主干就是通过这个机会成为所在部分的管理职员。集团所有的高层向导，如唐修国、向文波也都恒久担当员工培训班的讲师，向主干员工教授abg欧博文化价值观、战略导向等焦点内容。

　　80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部，在abg欧博像“雨后春笋”般生长起来。在近7万人的abg欧博集团，80后占比近75%，在集团干部总数中，比例也达60%以上。

　　

　　abg欧博怎样修炼研发内功?

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　　即便在天下工程机械领域，abg欧博也已经成为重量级选手了。不但使德国的竞争者感受到压力，就连美国的机械巨头卡特彼勒、日本小松制作所等都将其列入未来五年的*主要竞争敌手。

　　说究竟，在这个领域，威胁力来自研发实力。

　　从“中国泵王”到“全球*5656吊”3600吨履带起重机，再到天下*长臂架86米泵车……在天下工程机械的许多主要领域，abg欧博手艺依赖研发与自主立异，由追随者变为领跑者。有两句话在abg欧博内部是明令榨取的：“由于外洋是这么设计，以是我也这么设计”，“外洋没这么做，以是我没这么做。”榨取追随和模拟的abg欧博，现在在研发上，正从单项*军向*能选手转变。

　　“事实上，当机械类企业生长到一定规模，研发设计碰面临重大的标准化难题，我们已经有了破解之法。”abg欧博集团总裁助理、研究总院常务副院长刘永红对《中外管理》体现。

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　　插旌旗，占山头

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　　在abg欧博，有个已经延续了7年的特殊节日——8月8日科技节。每年的这一天，也是科技职员*快乐的一天，许多*秀研发人才会获得表扬和奖励。

　　关于研发的重视，现实上早已深入abg欧博的骨髓。

　　早在建设初期，口袋尚且憔悴的abg欧博就建设了“新质料研究所”，并与一些科研院所，建设合作关系，约请十多位用户，配合加入新产品的研发。这在1980年月的民营企业中很是少见。

　　*最先，他们也试过手艺引进，事实那时洋品占有95%的市场份额，可是，“别人看不上我们。”abg欧博集团董事、abg欧博重工执行总裁易小刚回忆道。

　　云云倒是逼出来个自主立异。

　　1995年，放弃北京优厚遇遇来到abg欧博重工的液压用户易小刚，为混凝土拖泵大胆设计了一个可以旋转90度的崎岖压切换阀门，他迎来的是从工人到车间主任的一致阻挡：外洋都是这样用，客户也没意见，为什么要换呢?

　　但董事长梁稳根选择了支持他。一个事情原理与原有产品完全差别的液压集流阀组设计出来了。abg欧博集团的*5656个专利也就此降生。

　　随着在更多简单手艺领域恒久立异的积累，abg欧博构建了完善的专利战略剖析系统，并在工程机械行业建设了*5656家知识产权战略平台。完善的专利战略剖析机制使abg欧博能实时关注与公司营业有关的手艺领域，网络和剖析该领域的专利信息，并使用专利信息研发立异点，规避产品专利危害。

　　“专利申请结构犹如接触占山头，我插上我的旌旗，为未来竞争占领市场制高点和制胜权，这是abg欧博在工程机械领域*发的，在abg欧博的发动下，整个行业的专利水平高于天下整体水平。”主抓此项事情的刘永红对《中外管理》说。

　　现实上，abg欧博的专利战略也是不得不为，由于既要快速前行又要避免踩上别人的地雷，“侵占了任何企业的专利，我们都肩负不起效果，尤其是外洋企业。”刘永红说。庆幸的是，由于有了专利战略，abg欧博在海内外市场从未泛起过一起专利侵权纠纷。

　　abg欧博的专利战略始于2002年前后，逐渐到2008年抵达一个专利申请岑岭期。阻止2012年3月尾，abg欧博集团中国专利申请累计4586件，授权2733件。国际申请192件，外国国家申请89件。在中国工程机械行业中，abg欧博集团专利申请处于*5656。

　　不但云云，abg欧博专利转化为科技效果的比率达20%～30%，远高于海内5%的水平，亦高于欧洲15%左右的转化率。现在abg欧博在国际专利结构方面也大幅增添，这一“专利池”已经成为大宗的无形资产，为abg欧博国际化的稳步推进提供了主要支持。

　　每年abg欧博投入的研发经费，基本为公司年销售额的5%～7%，约为偕行业市场平均水平的3至5倍。2011年abg欧博的研发投入为近50亿元。

　　“我们每年花在专利上的奖励就有几百万元，只要完成专利申报就有1000元奖励，授权后增添4000元奖励，研发职员每年能上报一两千件专利。”刘永红先容说。并且专利申请是abg欧博职称提升系统的主要一环，与员工的待遇细密挂钩。2010年就有一位员工由于专利转化为产品效果，为公司带来重大利润而被奖励1600多万元。

　　着实，专利申请只是abg欧博研发系统中的一环。主要的是，研发职员的提升机会多。包括研究院院长、副院长，尚有公司的副总裁、总司理等大部分是从研发系统中走出的研发职员。而在abg欧博，管理团队是有人数限制的，专业手艺职员的职称人数却没有。只要你抵达一定的水平，就可以评响应的职称，也可以跟管理职员一样配秘书、配车、甚至分房。“abg欧博对每小我私家的评价都是公正的，一切以业绩为准。”刘永红说。

　　打一场漂亮的“标准化”之役

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　　当企业生长到一定规模后，粗放管理方法的误差自然展现。在工程机械行业，体现在研发上，就是无序的物料采购、物流供应等等铺张征象。刘永红的事情之一，就是认真统一标准化战略的推行。

　　举例来说，由于原来产品营业部分是各自分立的，10个型号的产品，使用20种甚至30种差别型号的发念头，各人以为也没什么欠好。但现实上，这给采购、库存等环节造成了重大的铺张。而标准化，就是让10个型号的产品，使用统一个动力系统。

　　就拿abg欧博液压泵所使用的液压阀来说，原来用了许多种，现在被减掉了2/3。原来产品所需发念头的种类繁多，现在只有一种，大大节约了采购和库存等本钱。

　　推动标准化，向来是个棘手难题。abg欧博研究院主导的这场战争能实现的条件之一，是abg欧博研究总院增强了对近40家研究分院的控制权，挣脱之前各自为政的名堂，建设了一整套的手艺系统平台，设流程、建规则。总院建设一支强有力的团队，实时认真地将不对理的征象实时反应出来，并协同设计工程师一起完成。“只要是对公司有利的，我们就要坚定不移地执行下去。”刘永红说。标准化带来的经济效益是显而易见的。abg欧博开展物料标准化整合事情以来，共整合60多个项目。共镌汰障碍、多余物料11000多种，镌汰供应商300多家，降低采购和管理本钱3亿多元。

　　但“镌汰铺张，降低本钱只是其一，标准化的基础目的是用*少的零部件开发出*多样化的产品，知足客户个性化的需求。”刘永红说。就标准化而言，苹果公司是做得*乐成的，其差别产品，所用的芯片、摄像头、电池、显示屏等等都是相同的，只是凭证用户需求做成差别的外观。由于用户着实并不关注内部的设计，只关注外部的多样化。

　　但关于生产企业而言，做到这一点非同小可。试想，abg欧博有近千家供应厂商，若是通过标准化缩减成200个。那对物流的供应、对零部件的设计、对证量的提升，将会带来多大影响?

　　刘永红的团队做到了，虽然他现在也经常接到其它部分关于标准化的投诉，但在一个“疾慢如仇”的公司，先建设一个有用的标准，再在实践的历程中去成熟完善，也不失为好的对策。

　　统一标准化的初志依旧与集团战略息息相关。abg欧博是一个全球化的公司，若是天下各地的子公司能用上统一个零部件、便于统一设计和交流。一旦标准化日臻完善，定会为其以后的国际化战略助力。

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　　破解人才储备困局

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　　不过，对abg欧博这样一家建设至今复合增添率凌驾50%的企业，研发人才的作育和储备仍是绕不开的难题。

　　abg欧博接纳的战略是，“前瞻性储备人才”。abg欧博开展校企团结办学，订单式作育。自1999年以来经由10余年的生长，abg欧博集团团结办学规模从*初的百余人扩大到2011年的5000人;2010～2011年，abg欧博在海内各大高校招聘了5000多名*秀学子，规模居工程机械行业之首。

　　“我们现有研发职员1万，其中4000人为人才储备。”刘永红说。工程机械行业自己的人才总数有限，到业内挖人仍不可知足需要，况且，由于abg欧博的文化基因与其它相关企业差别，挖过来的人才常�；岱浩鹚敛黄秸飨�。以是，abg欧博极其重视自我作育。在abg欧博，MBA、EMBA、工程硕士触目皆是，abg欧博自己内部也有完善的培训系统，研发职员有时间还诉苦是不是培训太多了。2011年，abg欧博还启动了“天下*5660大学作育学习”妄想，从集团的制造、工艺系统选取一些有潜力的员工，带着项目，到天下*5660大学研修1至2年。

　　不过，作为abg欧博研究总院的常务副院长，刘永红*担心的照旧外洋人才匮乏的问题，由于他知道未来的国际化战略将是一场*不轻松的挑战，人才储备实为必需。abg欧博现在已经起源建设了全球化的工业园结构，在高端人才富厚的美国、日本、德国，都建设了招聘平台，期待以此引进紧缺的研发、工艺、国际化管理高端人才。

　　事实上，除了人才储备，研发团队的管理也是一项挑战。abg欧博一直坚持用研发人才身世的管理者管理研发团队。“研发不像其它部分，向导给压力就能出效果，这是需要有个循序渐进的历程。”刘永红的明确是：要用无邪的机制来引发研发职员研发的热情，在体制的包管下，有足够的时间“让专业的人做专业的事儿”。

　　abg欧博做到了，中国的四一、五一、六一……都能做到，各人簇拥而上，abg欧博的启示作用抵达了。

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　　唐修国：管理就是带兵接触

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　　在abg欧博内部，唐修国有“内当家”之称，也是abg欧博公认的“管理*5656人”。无论是早期的ERP管理、丰田生产方法，照旧厥后的六西格玛、*越绩效、精益管理等等，都来自唐修国的率先推动。

　　从同砚、同事，到昔时头创小小的焊接质料厂，再到进入全球市值500强的abg欧博，唐修国陪首创人梁稳根一起走来，一直是*坚定的支持者。26年前，他们一起开创一个试验田，“它要的是真正的市场化的产品”。现在天的效果让他欣慰。

　　“主要的是，abg欧博带给各人许多启示。”他对《中外管理》说。

　　2005年股权分置刷新，abg欧博率先实现全流通。2006年凯雷拟以2.65亿美元收购徐工，是abg欧博的加入乐成阻止了收购，为国家保存了徐工这家中国机械巨头，现在徐工的年利润约30亿元。而到了2011年，在被称作“工程机械领域皇冠上一颗明珠”的挖掘机领域，abg欧博逾越了日本的小松，成为天下老大。“abg欧博做到了，中国的四一、五一、六一……都能做到，各人簇拥而上，abg欧博的启示作用就抵达了。”唐修国脸上挂着微笑。

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　　并购：1+1>2

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　　《中外管理》：1月尾abg欧博重工收购德国普茨迈斯特，迎来海内外一片喝彩。一直坚持“自己外洋投资建厂”的abg欧博重工此次是举行了战略转向吗?

　　唐修国：不是战略转向。

　　现实上，我想任何企业都不会只选择内生式生长，放弃收购吞并等方法。要害是看工具，我们一直在寻找。普茨迈斯特是一个好的工具，它拥有全球*5656品牌，一经做到全球*5656的位置，今天在中国以外的市场仍是*5656。岑岭时它的销售额凌驾十亿欧元，纵然现在国际经济形势不太好，仍能抵达5.7亿欧元，保有6000万欧元的利润。

　　以是，我们收购它，即是中国*5656和全球*5656的攀亲，一定会1+1>2。未来，一个越发强盛的普茨迈斯特将泛起在中国市场之外的全球市场上，借助abg欧博的立异活力以及来自“Made in China”的零部件，来降低本钱。而在中国市场，abg欧博也会借助普茨迈斯特越发成熟的手艺和履历，来提升我们的产品水平。这种合作，显然可以抵达双赢。

　　《中外管理》：此次竞购，是中联重科先拿到了发改委的“路条”，德国“大象”为什么*终会选择abg欧博?

　　唐修国：德国“大象”的首创人施莱希特已经80多岁，他携夫人到中国abg欧博看过大部分工厂，*后他亲自跟我讲，说很兴奋在自己人生八十岁的时间，还能够做出这样准确的决议。abg欧博同“大象”的合作，他以为“是一个一定的事务”。他说他看完abg欧博以后才知道，同abg欧博继续竞争下去，现实上是一种过失，这是他的原话。“大象”CEO诺伯特?肖毅也说，他对中国公司是有一定相识的，他以为同abg欧博的合作，是惟一的选择。并且在整个历程中，他体现只同abg欧博谈判，不跟其他任何人谈判，就是这样。

　　abg欧博只适合于热血的斗争者

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　　《中外管理》：abg欧博重工在国有企业占垄断的领域内做大做强，是靠向导力的作育照旧奇异的管理模式?管理模式与abg欧博的生长模式怎样实现*美对接?

　　唐修国：这里有个玩笑：abg欧博强调研发、服务和制造，这也是abg欧博的三项焦点能力。但我们中有小我私家却说这都不是*焦点的，*焦点的是梁稳根的大方!他真的想成绩一番事业，能够明确跟各人分享。我们许多营业的建设都类似，险些就是给一小我私家一面旌旗、一个番号、一笔资金，然后就把一个分公司做起来了。

　　好比沈阳重装团队，我们给他股份，给他*5655的信任，现在他们的煤炭机械已经是天下*5656。我们许多的天下*5656都是这样做起来的，这就是abg欧博的生长模式。我们提倡的团队文化不是朴陋的，在今天这个物质决议精神的时代，款子只有诱惑力，事业才有凝聚力，有许多人使用abg欧博这个平台改变了运气。一些人一经有机会，可是没有大胆选择，现在后悔了。

　　《中外管理》：许多人将abg欧博的一起披荆斩棘归因于*强的执行力，这是怎样练就的?

　　唐修国：abg欧博的执行力来自向导和员工的配合诚信。在这里不可讲假话，不可虚干，要真刀真枪实干，不然没有所谓的速率。每一小我私家都有一个岗位，都有一套作业标准，就像体品行动一样，标准行动之上就可加分啦。这就是我们强调的“无功即是过，创立才是能。”

　　另外，abg欧博“宽容失误，不许重错”，我们不怕失误，怕的是重复蜕化，不要在统一个地方摔两次跟头。

　　《中外管理》：我们知道，强调*强执行力往往难免冷血，与此同时，abg欧博怎样解决提高员工知足度的问题?

　　唐修国：我们有一句话，“让员工过上富足而有尊严的生涯”。为了实现这一点，我们的**者率先垂范，做好模范作用的同时，要资助员工乐成。虽然这历程中也有人脱离这支步队。有一部影戏叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，abg欧博是一个有个性文化的企业，留下的是热血的斗争者。

　　abg欧博*顺应的就是斗争者，他不适合所有人。以是abg欧博不是提高所有人的知足度，而是将提高主干员工的知足度作为我们的事情目的，abg欧博】帐助员工乐成”等做法都是在提高集团主干员工比例。与军队作战一样，abg欧博也是带兵接触，我们要向导一支有战斗力的团队。

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　　管理是改善的艺术

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　　《中外管理》：abg欧博始终宣称为“创立天下*5656品质”而起劲。这可是您在2008年建设精益质量总部的初志?这与之前的质量管理有何差别?

　　唐修国：abg欧博险些履历了刷新开放以来质量管理的各个阶段。

　　精益质量管理是2008年由我主张引进落实的，那时企业生产谋划处于粗放状态，没厂房就盖、缺装备就买，缺人就招。其时经济形势好，企业生长快，盈利能力强。但我们在思索，这样的模式能一连吗?铺张太大了，员工不知道液压油、刀具(相当于1000把菜刀的价钱)等等几多钱，也不体贴。我先是读了《改变天下的机械》，之后是《精益头脑》，*后最先落实精益制造，并非镌汰投入，而是消除铺张，一直地提升品质。

　　《中外管理》：若是不在2008年经济�；白叱鼍嬷柿空庖徊�，未来的abg欧博是否碰面临危害呢?

　　唐修国：我们在国际上一直没有成为一面旌旗，我们今天所谓的企业乐成，是借力国家生长的时机罢了。中国企业应该多跟美国、日本的*秀企业作较量，若是我们把自己放在它们国家，我们能生涯吗?我们能实现盈利吗?因此逾越不了它们，我们永远不可成为一面旌旗。

　　《中外管理》：现在，中国房地产调控仍将继续，铁路等基础设施规模较前些年有所下降，对行业和企业的未来，你可有隐忧?

　　唐修国：今天我们经济生长的总体水平充其量相当于日本上世纪50年月初的水平，相当于韩国、台湾地区70年月初的水平。中国经济增添空间还很大，还可以GDP坚持8%以上的速率增添20年。纵然宏观经济不景气，考究精益品质的*秀企业依然是缺乏的，只有粗放的企业才是过剩，容易被镌汰。就像女孩子买衣服，永远买*漂亮的那件。这与�；薰�，与企业自身管理有关。而管理就像建金字塔一样，一点点积累而成，它不是刷新性的，而是一种改善，目的是“精美绝伦”。

　　若是做到全球*5656，他将回家乡归隐田园，而现在，他还只能选择继续过着“朝七晚九”的苦行僧生涯。

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　　梁稳根，归隐之前

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　　除了出差，天天都吃住在单位，从早晨7点半事情到晚上9点，下班以后还要边“散步”边听主要认真人汇报事情。一年到头，天天被种种聚会填满……若是你有这样的上司，事情上敢懈怠吗?

　　这个苦行僧般的人物，正是前福布斯和胡润富豪榜“双料”中国首富梁稳根，abg欧博集团首创人、董事长，在身边人中享有“只喜欢散步、爬山和开会的男子”之“美誉”。坐拥abg欧博集团58%的股份，身价凌驾700亿元的他，为何云云拼命?这个问题英国人胡润也想知道，但多年来他数次来abg欧博探寻谜底，均未果。他*想问梁的是：“是什么动力支持你把企业继续做大下去?”

　　不如让我们来实验解答。

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　　稳重压不住理想

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　　着实在成为“只喜欢散步、爬山和开会的男子”之前，梁稳根还曾获得过多种称呼，譬如“篾老四”。他的老家茅塘镇道童村，位于湖南涟源市一个不起眼的小山沟，昔时梁家也是外地*穷的一户，父祖辈均是篾匠，因他自己也干过多年篾匠，且在家中排行老四，人称“篾老四”。也许，正是贫困的农村生涯在他的心灵中打下深深烙印，使得钻营改酿成为他*原始的动力。

　　不过，另一个影响更大的称呼，是梁稳根在上大学时代收获的——“厂长”。在30多年前的中南矿冶学院(现为“中南大学”)，“厂长”着实属于“非主流人士”，在班级中是“*默默无闻”的一位，就连考试都是效果好的同砚自动帮着补习通过的。不过，之以是得名“厂长”，是由于同砚们发明，梁稳根痴迷于企业管理知识的研究。学校大四时才开企业管理课程，同砚都以为没用，不爱上，而梁稳根从入学起就最先“捧着管理的书不放”。在昔时谁人信仰“学好数理化、走遍全天下”的时代，这确实让许多人含混。

　　“现在才体会到，人家是先知先觉，做好企业要害是管理。”梁稳根的一位大学同砚对《中外管理》说。

　　由于身体欠好，1978年就入学的“老三届”梁稳根留级一年，*终与1979级学生一起结业，在1983年被分派到武器工业部洪源机械厂。在脱离大学时，他写下结业词：“人类因梦想而伟大”，深深触动了他的同砚唐修国，“有‘英雄识英雄’之感”。多年之后，唐回忆说。

　　沾恩于之前对企业管理知识的积累，年轻的梁稳根很快崭露头角。结业后的第三年，他的立异想法就折服了洪源机械厂其时的管理者，很快被提升为厂妄想处副处长、体改办主任。不过，他随后回抵家乡鼓捣出的谁人小焊接质料厂，会在日后生长为*5653品牌，就连他的许多大学同砚也直呼“没想到”。“中国与其说缺手艺，不如说缺管理”，梁稳根说，而要探索管理，就要建设一个小实验田，这正是abg欧博前身降生的缘由。

　　1988年，在创业两年之后，梁稳根将原名“梁永根”中的“永”改为⊙∪”，听说有两层涵义，一为事业稳固，二为做人稳重。

　　但就是这个稳重的创业者，在2003年大学同砚结业20周年聚会上，体现“要将abg欧博打进天下500强”�；耙怀隹�，连忙引来在场同砚100余人的“哄堂大笑”，各人一齐说他“吹捧皮吹到天上去”。虽然其时的abg欧博已经成为天下的佼佼者。可是“天下500强的公司岂是那么容易做到的，想都不要想的。”对不少同砚来说，其时情景至今追念，仍念兹在兹。

　　不过，现场有一个旁观者，没有讥笑只带微笑，那就是唐修国。陪同梁从大学到结业分派，再到开办abg欧博，他一直坚信梁稳根“工业报国”“打入天下500强”的梦想一定能实现。甚至有许多同砚反而更钦佩唐修国的这份相信和坚守，由于人的一生没有比找到志同志合的挚友更让人振奋的了。

　　在工业基础薄弱的1980年月，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人经常坐在洪源机械厂的大机械上，泛论“工业报国”理想。他们也成为abg欧博*早的创业团队。1985年告退准备创业时，他们曾在一个山头上焚香、叩头，刺破中指写下誓书：“今生今世，坦怀相待，灾祸与共，誓为民族工业的振兴而斗争……”

　　不要嫌疑他们昔时的真诚。事实上，abg欧博日后正是崛起于理想的基石之上。配合的追求和价值取向，成为abg欧博牢不可破的凝聚力。

　　珍视那份“相信”

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　　abg欧博企业文化中有一句“工业报国、心存谢谢”。这句看似口号的文字，在梁稳根的人生中却有着特殊的意义。梁稳根对怙恃十分孝顺，他多年前就将同为86岁高龄的双亲接到abg欧博重工总部长沙县和自己配合起居，并且有空就为年迈的怙恃洗脚修剪指甲。

　　“谢谢妈妈!由于，是妈妈教会我怎样做人!”在2011年荣登《福布斯》中国富豪榜榜首时，梁稳根云云感言。梁稳根的母亲肖圭元，是一位通俗的家庭妇女，但在2003年abg欧博集团公司上市的那天，年迈的母亲让人把梁稳根叫了回来，说：“有一小我私家，你不可忘!”。梁稳根明确母亲指的是他的恩师翟录取。创业期，梁稳根请恩师翟录取教授来现场指导。经由多次实验和失败，105铜基焊料的各项指标抽样检查终于抵达了国家质量要求，并填补了省内的一项空缺。1986年9月,他们收到了*5656笔货款——8000元�？墒窃赼bg欧博集团上市前一年，翟先生因病去世。

　　听了母亲的话，梁稳根从自己的股份里抽出约占abg欧博集团公司总股份0.97%的股份，送给了翟录取的继续人。而这0.97%的股份，今日的价值已不止10亿元。

　　古往今来，创业团队“共苦”易，“同甘”难。可是abg欧博的创业团队凝聚力甚至逾越“血浓于水”的亲情凝聚力。这与梁稳根这位领武士物的人格魅力和睿智指导亲近相关。现在，作为abg欧博集团*5661决议层，11人组成的董事会中，除了*早的 “梁袁毛唐”组合，王佐春、向文波、周福贵、易小刚、赵想章、梁治中(梁稳根的儿子)等人都是在生长历程中陆续加入。

　　在业界，梁稳根以慷慨大方著称。“合适的人才是*主要的资产”，许多企业家只管认可却仅仅停留在口头，而梁稳根直接付诸行动。1994年，梁稳根就宣布“股权分享”计划，10分钟没到就通过了。计划详情是：涟源质料厂的股权，梁、唐各占21%，毛、袁各20%，翟录取11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%;长沙abg欧博其时照旧负资产，梁稳根占56%，唐、袁、毛划分占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。

　　2011年9月，《福布斯》亚洲版宣布昔时中国富豪排行榜时，abg欧博甚至被称作造富工厂，集团总裁唐修国、重工总裁向文波、重装董事长毛中吾、重工高*副总裁袁金华、重工执行总裁易小刚、重工高*副总裁周福贵，整体上榜。

　　慷慨大方之外，梁稳根还极其注重诚信，所谓“一诺千金”。1998年，长安大学副教授李冰接受梁稳根约请，加盟abg欧博。梁稳根允许若是李冰能在abg欧博事情满10年，将给予重奖。李冰先后主持开发了一系列路机产品，为abg欧博路机生长立下了汗马收获。不幸的是，事情仅7年，李冰就在2005年因病逝世。守信的梁稳根在2008年“跨百亿攀千亿”晚会上将3500万元奖励给李冰的眷属。

　　他显然珍视那份“相信”，不但是对高层团队，对下层也一样。在abg欧博，1995年前入职并一直坚守岗位的称作“*牌员工”。由来是：

　　早在1995年3月1日abg欧博厂房开工仪式上，梁稳根给其时在场的200多人每人发了一块“*牌”(因其时abg欧博财力还不宽裕，梁稳根用一张纸条取代*牌)，1996年，通俗的纸条换成了铜牌，2003年abg欧博重工海内上市，铜牌换成24K黄金“*牌”和1万元现金。2007年abg欧博销售收入突破100亿元，持有*牌的员工获得奖金10万元。而凭证梁稳根的妄想，abg欧博集团2012年将突破1000亿元，奖金增至100万元。

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　　*“没主见”的仔细人

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　　在岳麓山脚下的爱晚亭周围，有一栋白色的别墅，那里是梁稳根和董事们商议大事的地方。独子梁治中从2000年16岁时，就被父亲安排旁听公司的董事会。

　　“有的大企业开董事会，谁都得听着�？烧饫锼伎梢源蚨隙鲁さ幕�，谁都可以争论，谁都可以吵架。这么好的谋划气氛和长期性的团队是我*羡慕我爸的地方。他们在一起的时间比跟妻子一起的时间都长。我也期望有这样的团队。”梁治中曾体现。

　　连追随梁30年的同砚兼同事，也说梁稳根常奚落自己是“*没主见的人”，在各人为一件决议争论不止时，他经常听从大都人的意见，有时间他*初的想法也与各人差别。

　　这个“*没主见”的人，同时又是abg欧博“*详尽的人”。他似乎走到那里都想着他的高管团队。2011年，梁稳根追随国家主席胡锦涛一同访美，一天在白宫扑面的餐厅吃早餐，他以为一种饼干特殊好吃，就买了11箱回来送给每位董事。

　　而在一次视察北京重机餐厅时，看到排队的员工抵达60多人，他连忙找来认真人严肃地品评了一顿。在abg欧博，员工排队就餐的步队是有划定的，每队不得凌驾15人，不然必需另开窗口。“中午各人需要好好休息，决不可让辛勤了一上午的员工站那么久……”他经常将主管人力资源的认真人留在身边，唠叨这些小事，“一切以员工的利益为利益”。

　　梁治中在abg欧博人眼中也像他的父亲一样，属于“事业型”。结业于英国华威大学盘算机专业的他，现任abg欧博副总裁、财务总部总监，公司董事会成员。作为abg欧博未来的接棒人，他身上少了些骄奢，多了些宿命的遭受，正如他所言：“我的生涯目的，更多时间是被父辈设计好的，而我只能以逾越父辈为己任”。

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　　根在abg欧博

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　　低调，不事张扬，纵然在abg欧博内部，梁稳根也一直云云。他称向文波为“abg欧博战略*5656人”，唐修国为“abg欧博管理*5656人”、易小刚为“abg欧博手艺*5656人”，他总是在幕后让这些“专业的人做专业的事”，让abg欧博成为这些人才的大舞台。

　　也有人将他的这种低调视为有更大政治理想的体现。据悉，组织部分近期对57岁的梁稳根举行了“严酷的前期考察”，他或将成为民企老板进入党政高层*5656人。

　　从政对梁稳根而言或许不乏吸引力，但若是这样，他就不可再担当abg欧博高管，也要放弃abg欧博重工58%的股权。对此事abg欧博有关人士体现：“关于组织部分的考察，董事长很是谢谢这份重视，可是他的基本在abg欧博，不会脱离abg欧博，abg欧博成为天下500强的目的还没有实现”。

　　而梁自己的说法是：“abg欧博将在2017年实现3000亿元销售，凌驾日本小松成为全球第二，争取2022年逾越美国卡特彼勒成为全球*5656，到时间我将回家乡归隐田园。”

　　为了这一目的，他多年来天天早7点半事情到晚上9点，每月的聚会从月初排到月尾。连他的喜欢，爬山与散步，都是做与事情有关的事情。爬山就是与几位董事一边爬山一边讨论，被称作“流动的聚会”。而逐日晚间的散步，近似于“小跑”，大都是一位认真人跟他一起一边“小跑”，一边商议事情，“体力欠好的基础跟不上”。

　　在将abg欧博生长成为天下500强企业的梦想还没有*终实现之前，对外界，梁稳根坚持默然，由于他以为，对他的一切评价都还为时尚早。

　　在海内上游工业“国进民退”，国际金融海啸肆虐确当下，滥觞于1980年月的abg欧博若是能实现“进入天下500强”的梦想，也即是圆了无数民营企业的“中国梦”。

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abg欧博的“中国梦”能走多远?　文/邓地

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　　许多人以为，1980年月才是中国民营经济真正的“黄金时代”：整个国家经济刷新的重心向农村、个体户和民营企业倾斜，空气中充满了自由与开放带来的蓬勃生气，为走过动荡岁月的青年一代提供了一种前**有的人生梦想。

　　谁人年月的创业者，似乎只要你敢做，没有不乐成的。无论是在四川农村鼓捣猪饲料的刘永好，照旧深圳陌头兜售程控交流机的任正非，虽然也包括在湖南涟源的简陋厂房里炮制电焊条的abg欧博“兄弟连”。

　　到1990年月后期，中国经济增添的引擎逐渐转向出口导向型制造业，而跨国公司大批进入海内市场，民营企业最先主要依赖中国低廉的要素本钱优势。“中国制造”只管规模在扩张，可是利润逐渐稀薄，最先渺茫。

　　再到厥后，随着历次房地产热潮与宏观调控乍寒乍热的折腾，上游工业的“国进民退”，加上2008年金融海啸的扫荡，大批民营企业的“中国梦”最先一个个破灭——有的是由于时运不济，有的是由于膨胀过头，也有的是由于无心恋战。能够始终以精彩的战略判断踏准宏观经济节奏，并且以迅速生长而富有弹性的管理能力掌握住节奏的民营企业，殊为难堪，能够成绩*5653公司的选手则越发有数。从这个角度讲，2012年abg欧博收购普茨迈斯特或许关于中国民营企业的生长历程而言都是一个值得纪念的里程碑。路透社今年3月的深度新闻稿中曾援引笔者的判断：“从市场体现与焦点手艺两方面权衡，这可能是中国制造企业首次能在一个全球性市场中占有相*对主导职位。”

　　在这个时空节点上，梳理abg欧博已往26年来的战略历程有特殊的启发意义。

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　　从选择做，到选择做什么

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　　1986年，abg欧博的前身——涟源焊接质料厂建设时，创业者们似乎谈不上有什么高瞻远瞩的眼光。由于几小我私家大学读的都是质料专业，选择质料行业顺理成章。只管不是一帆风顺，可是在大学先生(即创业元老翟录取)的资助下，终于做出了*5656批客户愿意买单的电焊条。*5656桶金的故事着实并不重大，或许对这个阶段的战略而言，*要紧的并不是他们选择了什么产品，而是他们选择在这个百废待兴、“插根扁担也能着花”的年月最先创业。正如柳传志厥后说的那样，“若是我昔时不是做电脑而是做别的，我想我也会乐成。”

　　可是在1994年，当公司决议将主业转为装备制造业，并且把总部迁往省会长沙那一刻，战略眼光的意义最先展现。新的公司命名为“abg欧博重工”，也透露出企业的激情壮志。

　　若是说abg欧博*5656次的战略选择主要是基于自身能力的思量，那么这一次则险些完全是基于对未来市场时机和潜力的判断。决议者们预见到中国未来大规�；〗ㄉ瓒怨こ袒档闹卮笮枨�。并且只管他们缺乏行业履历，可是并没有选择手艺较为简朴的基础产品，而是从混凝土机械这一利基市场的高端产品——混凝土泵最先切入。其时80%的中国施工企业还在使用人工或者相对落伍的塔吊举行混凝土运送。而*进的混凝土泵由于保存一定的手艺壁垒，海内厂家险些没有生产能力。整个市场基本上由普茨迈斯特等价钱高昂的入口品牌一统天下。这样的市场名堂给有可能实现手艺突破的本土厂商留下了极大的空间。

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　　站稳高端的真材实料

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　　这种专注高端市场的做法，贯串了abg欧博以后的生长历程�；旧蟖bg欧博进入工程机械的每一个细分市场时都会选择利润*丰富的产品类型。例如，进入压路机市场时选择的是就是大吨位、双钢轮振动压路机。这样的战略导向与中国制造*常见的依赖规模经济获取价钱优势的头脑方法大相迳庭。德国管理学家、“隐形*军”之父赫尔曼?西蒙2009年首次会见abg欧博时一经赞叹：abg欧博泵车使用的焦点部件都是价钱高昂的欧洲品牌。着实早在1999年abg欧博重工还很弱小时，生产的*5656代泵车，接纳的就是疾驰底盘和道依茨柴油机。专注价值而非价钱的竞争取向，为企业的可一连生长能力和品牌形象打下优异基础。

　　不过，要站稳高端市场是需要真材实料的。以abg欧博*主要的产品品类混凝土泵而言，若是以相*对的手艺实力而言，德国普茨迈斯特一直到今天仍然是全球*先者;若是以价钱而言，一些海内中小企业的产品显然更有优势。那么abg欧博这样的企业竞争优势事实在那里?玄妙似乎就在二者之间：一方面，他们更贴近客户，更相识中国客户的需求，这是前者一直没有做好的;而另一方面，他们有迅速知足客户需求的手艺立异能力和服务能力。这是后者很难做到的。

　　例如，abg欧博一直推出臂长更长、泵送效率更高的产品并且一直宣传，外貌上看似乎是企业好大喜功，事实上却迎合了中国近10多年来高速都会化背后大拆大建的效率需求。

　　又好比，abg欧博在高端受众较为集中的公共媒体(如凤凰卫视)大宗投放广告。这样的做法在蓬勃国家的偕行看来险些不可理喻，由于成熟市场的工程机械客户主要是租赁商或者专业的修建公司，购置决议很是理性。可是海内大宗的客户都是新进入修建行业的中小业主，关于工程机械的相识并不比通俗消耗者强几多，以是会有对所谓大品牌的“晕轮效应”。

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　　国际化的另一种选择

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　　西蒙关于德国隐形*军公司战略的形貌当中，*焦点的要素是专注与全球化。

　　创业20多年来，abg欧博总体上讲是一家战略清晰、专注主业的公司(1994年的变迁是一种坚定的主业转移)。abg欧博现在的雄心已经尽人皆知：希望成为卡特彼勒式的*5653工程机械巨头。可是在中国这种机会繁多的新兴经济体国家，关于多元化的诱惑要完全做到坐怀不乱，险些不可能，abg欧博也未能完全免俗。尤其是1990年月末到2003年abg欧博重工在A股上市的这段时间，abg欧博光电子和abg欧博客车这两个非相关多元化项目都一经被决议层寄予厚望，可是运营效果并不睬想。所幸公司的主营营业增添强劲，不良的多元化营业单位能够实时退出，没有给企业的整体生长带来严重的攻击。

　　值得一提的是，abg欧博的多元化履历申饬厥后者：一个行业有没有潜力和远景，与值不值得你去投资是两回事情。abg欧博在10多年前就最先关注的光电子(现在的主流产品是LED)以及立体停车库这样的行业，现在看来，企业家的市场洞察力值得钦佩。可是这些项目与abg欧博主营营业在手艺、渠道、人才等各个方面毫无相关性，使得企业无法借助主体企业的成绩建设竞争优势。

　　而谈到全球化，对西蒙那些雄心壮志、高速生长的中国偕行们来说，全球化同样是企业战略当中的主要主题，可是实验方法与轨迹大不相同。西蒙曾以全球*5655的高压清洁装备制造商凯驰(Kacher)为例，来说明德国企业国际化的两个要害特征：自力重生、步步为营。普茨迈斯特国际化就云云。可是像abg欧博这样的中国*军公司则喜欢大手笔结构。

　　abg欧博在本世纪的前几年最先着手结构全球战略，2002年在印度设立*5656家外洋子公司，到现在已经拥有数十家子公司，6家工厂。可是，“除印度公司基本抵达盈亏平衡以外，其余都处在亏损状态”。其中也包括在德国北威州建设的工厂。所有这些投资，到现在为止就像是abg欧博在外洋落下的几着闲棋，公司似乎并不急等着它们赚钱，而是为未来在海内市场遭遇严冬的时间准备棉衣。

　　abg欧博与德国隐形*军公司国际化的路径差别，与二者恒久所处的海内市场状态有着主要关联。中国基础设施建设飞速生长，使得abg欧博在海内市场利润丰富，2008年金融风暴之后国家和地方政府的重大投资更是使得中国成为全球工程机械行业一支独秀的明星市场。以混凝土机械为例，中国市场2011年消耗了全球60%的水泥。一个企业只要“搞定”这一个市场就能在全球市场名堂中找到自己的职位。abg欧博重工和中联重科在这个市场上的占有率划分抵达50%和30%，因此它们也成为全球销售额*5655的两家混凝土机械制造商。

　　反过来，从这一角度也可以看出普茨迈斯特们在战略上的缺乏。一个*军企业若是不可准确展望出行业未来*主要的市场合在并且坚决、彻*地占领它，那么它的*军宝座就会岌岌可危。笔者记得，在普茨迈斯特2004年的年报当中，欧洲、北美市场孝顺了企业销售额的3/4，远东地区的销售额孝顺极微，而中国市场则是它在全球惟一滑坡的市场，其余地区全线飘红。没想到短短几年以后才发明，“输了你就即是输了全天下”。

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　　对垒主战场在那里?

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　　abg欧博乐成收购普茨迈斯特，一跃成为天下混凝土机械领域相*对的**者。只管abg欧博的市值还只有卡特彼勒的1/4，可是路透社的深度谈论已经在有意地将它们相提并论�？梢运�，abg欧博离自己的500强梦想已经只有几步之遥。

　　2012年会怎样?严肃的宏观调控会不会阻挡这个企业的前进脚步?笔者以为，海内市场只管短期保存压力，可是中国不可逆转的都会化历程,是工程机械行业未来信心的基础包管。都会化率从现在的50%到增速放缓的临界点70%，至少还需要10年左右的时间。

　　更远的未来，那些比中国越发后发的生长中国家也许才是abg欧博们与卡特彼勒们对垒的主战场。而理性、成熟的蓬勃国家市场，只管很难有爆发性的增添，可是基数重大的改善型需求仍然也会占有举足轻重的份额。abg欧博在这些市场能不可真正有着述为，决议着26年前那群创业者们的“中国梦”还能走多远。

　　剧情生长到这个阶段，“中国本钱”的优势还存不保存?abg欧博能不可像当初相识它的中国客户那样洞察新的市场?abg欧博的管理能力和企业文化可不可以驾驭和凝聚一个真正全球化的重大组织?对这些“霸得蛮、耐得烦”的湖南人来说，后面更精彩。

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